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魏建軍:在精益中“創新”造車
2020-7-14 10:02:09 來源:本站收集

   “你現在開的是你們自己生產的車嗎?”見到國內造車企業的老板,人們通常都會這樣問。這個問題背后的潛臺詞是:“中國車行嗎?”

  記者也曾問過幾個自主造車的老板同樣的問題。“當然是我們自己造的車。”而堅定語氣的潛臺詞,則是對“中國造”的信心。

  但是,這種信心還需要得到世界的認同。

  日前,有一家在直布羅陀注冊的公司向歐盟提交了“NOTMADEINCHINA(非中國制造)”字樣商標的申請,而歐盟已接受了該公司的商標申請。

  這,僅僅是“中國制造”所面臨挑戰的一個縮影。

  就在“中國制造”的成本逐漸攀高、以市場換技術的做法收效甚微、繼而中國企業紛紛高喊向“中國創造”轉型的今天,長城汽車公司已經先行了一步。

  長城,作為一家十幾年來堅持自主造車,第一家境外上市的民營汽車企業,在中國皮卡市場已連續8年銷量第一,SUV市場連續3年銷量第一。2005年,長城出口汽車逾2萬輛,汽車出口量連續5年全國第一。

  “在制造業,日本企業做得最好,我們就應該向它們學習!做到每個環節都要精益!”長城汽車董事長魏建軍如此詮釋長城的過去,并指引長城的未來。

  震驚“老大哥”的中國成長

  魏建軍喜歡自家制造的長城汽車,但他也毫不掩飾自己對世界名車的青睞。

  十幾年前,魏建軍開的第一輛車是LADA,這在當時就算是國內能買到的好車了。

  十幾年后的2005年,魏建軍帶領長城汽車公司一行參觀了俄羅斯索克集團旗下的“Roslada”汽車裝配廠。索克集團正是LADA品牌的擁有者。隨后,雙方商議:長城以技術投資的方式,與索克共同組建一家生產長城SUV的組裝廠。商談中,索克集團的負責人感慨萬千:當年LADA就是中國人心目中的好車,1999年時,他們還曾經考慮在天津建廠生產LADA車。沒想到僅僅過去了5年,中國人自己就造出了這么好的車——“長城哈弗”!

  如今,長城在國內皮卡和SUV領域的優勢無人能及。同時,長城車在國外也賣得不錯,長城迪爾皮卡還榮獲了“俄羅斯最受公眾歡迎皮卡”的稱號。

  但魏建軍還希望:有一天,長城汽車也能像寶馬奔馳一樣,成為世界名車。

  “偏門”干出大事業

  1990年,當魏建軍承包下位于保定城南的南大園鄉長城汽車廠時,企業只有60多名員工,且負債累累。但今天,早已改天換地。

  “真正讓長城汽車站住腳的,是1995年轉產皮卡的決定。”魏建軍回憶說,“一次我出國考察,我在美國、歐洲、東南亞等國家發現皮卡的普及程度非常高,車型也相當時尚大方。而當時國內的一些大企業都在上轎車,還沒功夫顧及這樣的‘邊緣產品’。但我認為它是一個很有潛力的市場。所以我在想:如果生產一種10萬元上下,質優價廉的皮卡車,一定會在市場上很有競爭力。”

  長城是1996年以新姿態殺入國內汽車業的,當時市場上群雄并起,競爭極為激烈,都想在轎車這個最大的蛋糕上切一塊。而長城汽車,并沒有湊這個熱鬧,選擇了皮卡這個空檔。皮卡當時在國內汽車市場確實很“冷”,不僅消費者,就是一些國內汽車廠對其也知之甚少。而價位在二三十萬的進口皮卡,由于“曲高和寡”,市場發展遲緩。

  為做到有備而戰,魏建軍率領團隊對皮卡車市場做了一個極為詳盡的調查,將自己和競爭對手的資源、機制、推廣、質量等若干項進行了細化比較。得出的結果是:信心倍增。

  當時,全國最大的皮卡生產商是田野汽車。而田野就在保定,是家包袱沉重的老國企,機制不靈活不說,產品成本居高不下。和它相比,長城志在必得。當時還有一家頗具實力的皮卡生產商,就是慶鈴汽車。這是一家合資公司,產品沒有國產化,價位較高。所以長城皮卡決定定價比它低,但明顯高于當時市場上那些低價產品,力求在性價比方面優勢明顯。

  “長城皮卡一年一大變,3個月一小變,老是保持著新鮮感,使這個車變得時尚、很洋氣。”魏建軍認為:一定程度上,長城汽車引導了中國市場對皮卡的需求。

  由于定位準確,從1998年至今,長城皮卡8年來一直遙遙領先。

  但是,處于市場巔峰的長城皮卡,又面臨一個很大的煩惱:在北京、上海等大城市,皮卡限行。這意味著:經濟發達、購買力強大的城市市場反而將與長城汽車“無緣”。

  于是,2000年魏建軍決定將長城由皮卡過渡到SUV(運動型多功能車)。后者檔次更高,利潤更為豐厚,最重要的,它能夠開進大城市。經過將近兩年的秘密準備,2002年6月,長城推出了8萬余元的賽弗SUV,正式進入大中城市市場。

  賽弗推出時,國內SUV價位一般都在20萬元以上,10萬元以下是一個空白,魏建軍瞅準了這個市場空擋。他的準確眼光再次得到驗證:上市僅一年,其銷量便超過了3萬輛。

  長城賽弗SUV,在很大程度上是長城皮卡策略在大城市的延伸:尋找市場縫隙,一步到位的低價策略,占領中低端市場。

  2003年年底,公司相繼推出了功能、定位不同的賽影RUV、賽駿SUV等系列產品。同年12月15日,長城汽車在香港聯合交易所主板正式掛牌交易(2333.HK),在香港公開招股期間,長城汽車IPO獲得超額認購682倍。在全國車市井噴行情的帶動下,長城當年利潤達5個億,卻只有200萬的銀行負債。此時的長城,可謂飛龍在天。

  迎風闖關家轎

  對于長城來說,從白手起家到在汽車行業的一個小門類里做到別人無法取代,已經殊為不易。

  但魏建軍還有更大的夢想:什么時候,世界各地的人們也能像我們喝著可口可樂、穿著意大利服裝、噴著法國香水、開著寶馬車那樣,享受著中國制造的“長城汽車”帶給他們的快樂?什么時候,一提到中國汽車,人們就會想到河北保定的長城汽車?什么時候,“中國制造”也能在全球增值的大蛋糕上分得較大的那一份?

  2005年7月1日,魏建軍對外宣布:20萬輛轎車生產基地在長城汽車工業園正式破土動工,陸續投資20億元的基地將在兩年后建成,并投產與國外聯合開發的1.0-2.0中小排量的轎車和MPV系列新產品。

  長城為何要上轎車項目?魏建軍顯得很平靜,因為這只是夢想的起步。其實,長城上轎車不是魏建軍今天才想的,20萬輛轎車項目是長城總體發展規劃的一部分,早在香港上市之前就有規劃。魏建軍看到:皮卡和SUV都是細分市場,做得再好,市場空間還是有限的。長城汽車要長遠發展,就必須進入主流市場,而主流市場就是競爭最激烈的緊湊型轎車市場。

  在轎車業,技術和資金的缺乏往往會給人“巧婦難為無米之炊”的感覺。對此,魏建軍胸有成竹:長城不缺錢。十余年的穩步發展累積了雄厚的資本實力,香港上市的資金也沒有動,企業目前每年的贏利也很可觀。關于產品研發,長城匯聚國內外力量,建成了一支500多名科技人員組成的研發隊伍,第一款轎車產品已有雛形。至于營銷網絡、行業經驗,長城更是駕輕就熟。在他看來,轎車、MPV與他們生產的SUV沒有什么區別,就像一個廚師會做魚香肉絲,為什么不能做白菜粉絲

  但造轎車畢竟不是做川菜。

  統計數字表明:中國轎車產能已經過剩。長城此時進入家轎領域是不是太晚?魏建軍卻認為:“晚也有晚的好處,第一,我們造車理念是高性價比的精美產品,并不會賣得很便宜。第二,別人的失誤就是我們的教訓,我們定位一定比他們好。我們能認識到我們未來的產品會是什么結果。第三,我們的皮卡比低檔轎車要好,還沒有一個低檔轎車的帽子扣到我們頭上。第四,我們的開發水平也可以更好地利用現有的資源,站的起點要高一些。第五,由于我們的零部件大多是投資合作,我們產業鏈增值的能力強。”

  即便如此,根據專家的分析要想進軍中高端市場,自主品牌汽車尚有幾道難關要闖。

  首先是技術關,和跨國品牌相比,長城畢竟沒有多年的技術積累和人才積累。但魏建軍認為:“自主開發”并不是“獨立開發”,而是“自己做主,組織開發”。技術市場化、信息全球化為這種模式提供了便利條件。這也是長城現在正在做的事。

  其次是配件關,零部件的質量決定了整車的質量。因此,作為汽車品質的源頭,嚴控零部件合作伙伴及其產品質量,成為各汽車生產企業,尤其是自主品牌生產的首要工作。而長城早在2000年就開始著手打造一條從配件到整車的價值鏈。

  再次是工藝關。關注亞洲市場的分析師MasakiTaketani曾表示:由于現階段中國汽車業在設計、制造工藝,以及技術研發等方面的差距,至少在2020年之前,中國汽車制造商無法在美國市場上扮演重要角色。

  接下來還有品質關……

  要闖過這道道關隘,長城汽車有多大勝算?

  “從1996年真正起步到現在的10年間,長城一直在踏踏實實地做事。”這是長城汽車的上市承銷商、法國巴黎百富勤融資有限公司北京高級經理趙巍巍對長城的評價。“通過我們的調研和咨詢,我們認為長城的優勢是對產品的精準定位和對制造業核心能力的培育。”這是和君創業營銷咨詢公司董事長程紹珊對長城的評價。

  這些專業人士的寥寥評語,究竟在昭示長城汽車怎樣的成長底蘊?管理

  責任編輯:孔龍

  管理者魏建軍“每個環節都要精益”

  “制造業就應學習日本企業”

  因為我們定位在制造,制造業日本企業做得好,我們就應該向它們學習。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差距,也堅定地為長城定下了追趕的方向。

  于是,長城汽車近兩年一直在執著地學習TPS(Toyota’sProductionSystem,豐田的精益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記者的:盡管中國企業比美國企業更早學習精益生產,但20多年的“描紅”并沒有換來全行業的崛起。

  那么,長城憑什么能與眾不同?

  2004年起,魏建軍帶領長城上下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益觀念深入人心,能夠用得到的方式魏建軍都用上了。

  公司首先成立了精益生產促進部,選有經驗的人組成促進部,進行指導和全面監督。促進部還制定了全面的獎懲制度,用比較硬性的指標,注重全員的參與,注重全員思想上的認同。

  比如:員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方面,但必須可以目視化,然后由評審小組進行評審。隨后,相關人員必須給予答復,意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納,則記錄入檔并與績效掛鉤,或者馬上兌現獎勵。

  根據一個階段的工作需要,魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來,而這個口號又不能太深奧。于是,“瘋狂抓執行,玩命提品質”就成了眼下長城工業園內最時髦的語言。

  “全公司只能有一種語言”

  魏建軍的學習觀點是:一定要學到底,全面學。

  首先培訓一定要有,請專家指導。然后是看書。專家推薦的有關精益生產的書,魏建軍會派人買來下發讓大家去學,怕大家不重視,就用考試的方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作,行程非常緊,甚至每天只能睡三四個小時,在飛機上還在寫報告,即便這樣也不能耽誤學習精益管理,她還必須擠出時間來看剛發下來的書。

  為了引起重視,有時一本書會發三回!——發下一段時間后收回去,過一段再發下來,讓大家再結合應用的情況看看。“這樣才有新鮮感。”魏建軍一語道出緣由。記者去采訪的當天,魏建軍正在收回《豐田商學院精細化管理的68個細節》一書。“收回來之后過幾天我再發給他們,這樣能引起他們的重視,不會壓在箱底找不到了。”這些書一般會下發到中層干部以上和班組長,再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內容錄入到內部網站供大家學習。

  由于國內這方面的書很少,魏建軍一行到日本出差時,就花1萬元買了一批地道的精益生產書籍,又花了30萬請人翻譯成中文,在公司內部學習。兩年來,有關豐田生產方式的書,甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的書,長城人都看遍了,而且大都是自己翻譯的。在學習的同時,也會有各種形式的交流會,表揚和反省同步進行。

  長城對精益方式和觀念的學習,已經到了瘋狂的程度。上至董事長、總經理,下到清掃工,都要學精益。“為了實現這樣的目標,就需要全公司上下觀念一致,都要有一個共同的語言,那就是精益!”魏建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的空間,如果大家沒有一個共同的語言,沒有形成統一的認識,結果一定不會好。

  在長城,細心觀察你還會發現,在任何可能的地方,都會有各種標識提醒人們不要忘了精益觀念:除了“瘋狂抓執行,玩命提品質”,“每天進步一點點”的理念甚至印在了大家用的水杯上;不僅是研發大樓前的小湖被命名為精益湖,產區內還有“品質路”、“溝通路”、“風險路”等名稱。長城的精益推廣可謂觸目皆是。

  為了避免走形式,長城的每一項精益活動都有考核,并與績效掛鉤。

  “每個環節都要精益”

  在長城最老的工廠,當時的設計能力1萬臺,推行精益生產方式以來,現在每月的生產能力提高到3500臺,一年就是4萬臺,達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中恐怕絕無僅有。

  這中間都壓縮了什么環節?產量的上升會不會帶來質量的下降?通過哪些方法實現的呢?第一,把合作企業的控制延伸到配套廠,加強與配套廠的信息溝通,盡量縮短物流時間,減少庫存;第二,取消設備動力部門,設備日常的保全工作由操作工自己進行;第三,通過員工參與把物流做得越來越精細,每項作業都有非常詳細的操作指導書,提高了效率;第四,通過培訓使每個員工都能有四種以上的技能,對工位的適應能力很強,如果其它崗位有缺就可以及時補充;第五,通過對設備的改造,使流程更加合理,形成沒有重復的“一個流”,以提高效率。做到以上這些改進之后,長城的產品合格率較以往提高了,生產速度自然也提高了。

  在推行精益思想的過程中,提倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述目標,長城發動大家的智慧,把有些小改小革的權力都完全下放到車間,下放到每一個員工。但這些改革的前提,是員工在這樣的工作環境當中,能愉快舒適地完成本職工作。節約,可絕不是少開幾盞燈這么簡單的事!

  在每個場合、每個環節都講精益已經成為長城的特色,2003年竣工的10萬輛新生產基地,是長城工業園一期工程,總投資8個億,占地690多畝。雖然遠期規劃早已做好,但設備還并不是一步到位。魏建軍解釋說:“這是投資理念的不同。日韓企業的投資都是這種方式,一旦投資就用上,爭取能在最短的時間內見效,不能閑置設備。而歐美企業往往是豪華型投資。我們認為設備的儲備是沒有必要的。”

  同樣,在長城工業園的二期工程也是如此:20萬臺的生產能力,先期投入也并不多。不僅如此,長城工業園還應用了循環水,從而有效降低了成本也保護了環境。

  但魏建軍還是認為長城學精益,只是學到了點皮毛。

  一次去豐田參觀,給他留下了深刻的印象:那是在豐田最早的廠區,簡陋的廠房里生產的是出口全世界的高檔車,負責介紹的人告訴他:通過改善,當前工廠又節省下了一個人。現階段,省一個人就被豐田看成是大的業績,這多么不可思議!“而在長城,稍微一精益,100人就下去了,還能保證原有生產能力。”可見差距之大!“所以我們現在如果哪個部門提出要人,都要進行評審,論證下來真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講精益思想。”魏建軍說。

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